◆只要坚持创新，单一的业务可能会被突如其来的行业风暴所吞噬，但创新基因，会扩展到其他领域，从而让企业获得新生。
上个月，日本富士胶片宣布与施乐公司达成最终协议，富士胶片将收购施乐公司在富士施乐拥有的25%股份，由此获取富士施乐100%的所有权。
众所周知，胶卷的没落直接击垮了柯达，同样靠胶卷起家的富士，不仅幸存下来，而且生机勃勃，实现了千亿规模的营收。
富士的长盛不衰，到底有何秘诀？
1. 雄霸一时的胶卷巨头
日本富士胶片公司，是一个时代的符号。
上世纪末，中国的大街小巷，随处可见富士胶卷冲印店，它在中国胶卷市场，牢牢占据60%的市场份额。
（富士胶卷）
富士创建于1934年，其前身是大日本塑料的“胶卷试验所”，起初以模仿和学习美国柯达而“入行”。建厂后的20年，专注于民用胶卷的生产。
1960年代，柯达是胶片行业当之无愧的巨头，近4000亿日元的销售额，是富士胶片（270亿日元）的15倍。
作为后来者，富士一直在自力更生开发技术，这种文化延续至今。
1976年，富士发明高感度彩色负片胶卷F-II400，在技术上超越了竞争对手柯达。
自此，富士步入快车道。1980年10月，富士的出口比率从25.2%上升到了31.7%，稳步进入世界市场。1997年，富士全球市场占有率增长至33%，仅次于柯达（44%）。
2000年，富士在日本的市场份额达到70%，营业收入斩获1.44万亿日元。2001年，富士的销售额首次超越了柯达。
然而，一个行业迎来巅峰之际，往往危险也潜伏其中。
自2000年起，新数码技术横扫胶卷市场，引发行业震荡。
数据显示，世界彩色胶片市场每年以20-30%的速度下滑，仅10年时间，胶片的总需求量就跌至原来的1/10。
（彩色胶卷的全球需求变化趋势）
柯达的结局人尽皆知，富士的核心业务——感光材料，也在4、5年的时间内，陷入巨亏。
面对断崖式暴跌，“生存还是死亡”，这是富士不得不面对的生死考验。
2. “跨界”创新
面对一场数码“海啸”，富士胶片的副总裁青木良和做过一个比喻：
就像是一个汽车厂商，而世界不再需要汽车了。
富士当时的处境就是这样。
危机之中，古森重隆站了出来，他担任富士会长兼CEO，从2003年起开始了大刀阔斧的改革。
（富士胶片CEO古森重隆）
当时富士采取了两大关键举措：
一是对传统胶片进行结构改革，将生产规模调整到适应市场需求的份额大小。
二是在未来具有成长性的领域方面加大投资。
企业改革做“减法”，如同“壮士断腕”，“流血”是不可避免的。富士果断裁员5000人，相当于砍掉全球1/3的业务。
同时，古森重隆制定了一个“四象限战略”：
用现有技术巩固现有市场，开发新技术应用于现有市场，将现有技术应用于新市场，研究新技术开拓新市场。
（古森重隆制定的“四象限战略”）
例如富士依托于既有技术，选择生物医药、化妆品、高性能材料等成长可能性较大的领域，并在数码影像行业、光学元器件行业、高性能材料行业、印刷系统行业、文件处理行业、医疗生命科学等行业转型或开拓。
其中，化妆品所需的重要物质是胶原蛋白，而这一成分是胶卷生产过程中必不可少的。在长达70多年的时间里，富士已经把胶原蛋白的技术弄得很透彻，很好地掌握了其中的原理。
另外，胶卷是一层薄薄的片剂，上面要涂好几层感光乳剂，这种超薄涂抹的技术，可以将1小瓶胶水均匀涂抹覆盖9个足球场，同样可以将此技术运用到化妆品中。
把这样的技术和原理用在化妆品中，便是对现有技术的有效延展。
再比如，富士利用原有技术开发偏光板保护膜，这一产品在后来广泛用于液晶电视和智能手机，市场占有率达到了70%，在很大程度上弥补了在胶卷业务上的损失。
而这三样技术：胶原蛋白技术（胶片的主要原料）、纳米分散技术和抗氧化技术正是富士胶片的看家本领。
此外，富士将化合物方面的合成能力、设计能力以及纳米技术在人体吸收方面的技术革新，投入到了抗流感药、抗癌药物等研发中。
为了加快多元化转型，富士在2006-2012年间进行了13起并购，一半以上集中在医疗健康领域。
如今，富士已由一家传统的老牌胶卷企业，转型升级为一家多元化的技术导向型的创新企业。
它从曾经单一的胶片业务，延伸到医疗生命科学、印刷、数码影像、光学元器件、高性能材料、文件处理这六大重点事业领域布局。
（富士的事业领域布局）
其中，诸如防晒霜、阿尔茨海默药、抗病毒药、医用内窥镜、彩超机等产品，甚至已经成为中坚力量。
比如，富士生产的一款防晒霜，SPF50+，PA++++，属于日本最高防晒指数，它拥有独家黑科技，是全球首个能有效防御Deep UVA紫外线的防晒霜，并集“防晒、美白、隔离”于一体，比市面上的普通防晒霜强大很多。
（富士生产的防晒霜）
再比如，富士正在参与一种抗埃博拉病毒的药物研发，这款名为Avigan的药品有助于阻止受感染细胞中病毒基因的复制，至今已有近5000人体验到疗效。不出意外的话，Avigan会成为获国际认证的埃博拉出血热治疗药物，这也将是世界首例。
富士的转型，确实很彻底，赚钱的能力也越来越强。
据2018年富士财报显示，公司全年实现销售收入219.05亿美元（1533.68亿元），营业利润18.90亿美元（132.33亿元）。
（2018财年富士各业务销售额占比）
富士将沉淀85年的胶卷技术“基因”，成功“移植”到了医疗健康、高性能材料和文件处理等核心业务，活成了一个跨领域的新巨头。
富士耗时7年的成功转型，已经入选为哈佛大学的教学案例。
3. 柯达破产，富士重生
同样遭遇数码风暴，全球两大胶片巨头的命运却截然不同——美国柯达2012年宣告破产，日本富士却“二次创业”，重获新生。
（柯达与富士）
这其中影响生死的关键点是什么？机会不是没有，而是看企业如何把握它。
数码海啸的来袭，是对整个胶卷行业的打击，柯达与富士被迫离开它们的准垄断地位，奋力自救。
于是，它们迅速切入了数码领域，并开始生产相关产品。
当时，柯达在数码相机领域有很多创新，也销售了大量的数码相机，并且在2005年以21.3%的占有率在美国市场排名第一。
鼎盛时期，柯达拥有世界上最具创新性的研发部门，拥有高达几千项的专利。然而，问题的症结在于，它没有很好地把创新转化成生产力和自己的利润效益。
在多元化转型方面，虽然柯达也涉足了医药、授权贴牌生产数码电子产品等，但最后都因为只看重短期利益，而出售了需要长期投入的医药业务。
最终，柯达的数码相机由于技术更新缓慢，价格缺乏吸引力，在佳能、尼康、索尼等日本厂商的围剿之下，销量持续下滑。至2001年，柯达每卖出一台数码相机就亏损60美元。
2000-2010年，胶片市场下降到不到10%，柯达的销售额下降了48%，而曾经60%的销售额来自胶片的富士却成功转型，并在这十年内，收入增长了57%。
（2000-2010年柯达与富士的销售额对比）
2012年，柯达申请破产，而此时，富士总收入达到250亿美元，员工达7.8万多人。
相比之下，富士的转型十分彻底，当它也进军数码领域时，富士很清楚，数码业务仅仅是用来缓解转型期主营业务遭遇重创带来的冲击，走多元化道路，持续创新才是正解。
其实，富士的多元化经营，属于“居安思危”型，它很早就开始布局了：
1936年进入X光胶片市场；
1962年进入复印机市场；
1997年，全球首发可以媲美胶卷的数码相机；
2001年，推出全世界第一台经鼻内视镜。
富士曾不惜砸七八千亿日元，并购了约40家企业，就是想通过大规模的并购将核心技术“为我所用”。
（富士消化道电子内镜系列产品）
富士没有把公司视为不同业务单元的组合，而是把它视为核心技术的组合。
因此，富士能利用自己的核心技术，创造、延展和保持竞争力，从而具备协调不同产品、整合不同技术的创新能力。
值得一提的是，富士的成功除了其对创新的坚持之外，还在于其背水一战的决心，不留恋过去的技术与辉煌，这一点极为难得。
4. 创新基因获得新生
一家已经85岁的老牌企业，能够从行业“风暴”中存活下来，并活得很滋润，靠的正是对创新的不懈追求。
创新是一个老生常谈的话题。然而，富士的重生之路，仍然能给我们带来一些新的启示。
在企业经验上，有专业化与多元化之争。有的人认为，企业应该专业化，在某一专业领域做深、做专、做精，取得较高的市场地位；有的人认为，企业应该多元化，跨领域发展，扩大企业总体规模，化解风险。
富士的例子告诉我们，做什么不重要，如何做才重要。
没有创新，在细分领域做的时间再久，也不可能做深做精；没有创新，规模越大，涉及的行业越多，风险反而越大。
反之，只要坚持创新，单一的业务可能会被突如其来的行业风暴所吞噬，但创新基因，会扩展到其他领域，从而让企业获得新生。
这便是日本富士带来给我们的启示。
正解局，一个有见识、有深度、有诚意的时势财经大号。在这里，穿透信息的迷雾，在这里，发现真实的中国。局长是各种报告爱好者，收集了上千份各行业报告，关注正解局回复关键词“行业”，可获得多行业最新报告。
富士银行、富士施乐打印机、富士相机、富士电梯、富士电机······
说到这些带有“富士”印记的企业，我们绝对耳熟能详，但是，你能想象这些企业背后原本都有着同一个强大的财团作为支撑吗？那就是富士集团。
对，既不是富士康，也不是富士通。
富士集团正式成立于1966年，目前由30家左右的大企业组成，它还有个美丽的名字——“芙蓉集团”，因富士山有“芙蓉之峰”的美誉。
享誉国际的富士集团，是如何成长到现在的呢？
触摸品质，发现未来，欢迎收看十万个品牌故事之《十万个品牌故事——富士集团成员多，个个要自强》。
1945年9月2日，日本与反法西斯联盟国代表在东京湾密苏里舰上签署了投降书，二战宣告结束，战败后的日本成为了一片废墟，重建和经济复苏成了当务之急，为了崛起，日本开始扶持大型财团发展，曾被二战拖垮的三菱、三井、富士等财团在这一时期实现了指数型壮大，用了几十年时间，日本经济突飞猛进，同时造就的六大财团也如日中天，共计控制日本全国60％以上的总资产；55％以上总资本；60％以上的销售额；20％左右的就业人员。
几乎垄断了日本经济，而且他们有大量海外投资。
追溯历史，这些财团很多发迹于幕府时代，和三井财阀一样，富士集团在这一时期开始登上舞台，如今的富士集团，名义上是安田财阀的担当者，既然如此，我们就按“套路出牌”，从安田财阀的创始人——安田善次郎开始讲起。
安田善次郎出生于1838年，父亲原本经商，用钱买了个“武士”身份，准备耀武扬威一番，可惜后来生意没落，就变成了空有武士身份的农民。
安田善次郎为了减轻家庭负担，5岁就开始上街卖花赚钱，当他成为一个俊俏的卖花少年时，此时的三菱、三井家族已经是日本首富了。
随着年龄增长，安田善次郎越来越不甘心当个农民，在17岁那年，这个聪慧的日本少年说服了父母同意他外出闯荡。
然而，理想很丰满，现实很骨感，怀揣壮志豪情的他，奈何囊中羞涩。
不过凭借着聪明头脑，安田善次郎先当海鲜和货币兑换商，用赚来的钱开店铺。
以钱币兑换起家的他，没过多久，就已经是东京城里数一数二的有钱人了。
可没想到幕府末年，城内大乱，除了政局混乱之外，当时日本的货币制度亦是如此，日本国内金银的兑换比价是1:5，可是在西方的兑换比价是1:15。
不少西方人操纵日本和西方的钱币兑换差异，将日本的金币拿到外洋兑换赚钱，使得日本每年外流的货币五六十万两。
针对这一情况，德川幕府铸造了含金量比较差的“新小判”来尽力收回之前含金量高的货币，可惜当时包括三井这样的金融大鳄们都冷眼旁观，安田善次郎却抓住了这一商机，参与了进来：骑着板车挨家挨户招募旧钱，并要求兑换返还的佣金，即每回收1000两就扣去1两手续费，短短一年时间，他竟然赚了几千两，并在第二年，就开了自己的专业银两兑换所——安田屋，也就是安田银行的前身。
明治维新后，新政府为了筹措资金，便发行了名为“大政官札”的纸币，可惜因没有黄金储备做支撑，结果无人问津。
这时，安田善次郎再次站了出来答应政府的要求，银行家对此都对其不解，纷纷冷落他。
两年后，明治政府由于日本天皇的英明领导，而日益获得国民信任，伴随着日本经济的发展，大政官札的价格也在一路飙升。
安田善次郎也因为自己的非凡胆识和卓越洞察力，成为金融界的风云人物，受到了明治政府的赏识，并被任命为银行协会会长，可以说是“乱世造英雄”。
1879年，在日本政府的批准下，安田善次郎开始创办私营安田银行，逐步向纺织、建筑、铁路交通等领域扩展，形成了包括一批企业的经营集团。
1876年，安田善次郎参加创立第三国立银行，后来通过合并成为瑞穗银行的起源之一安田银行的前身，而安田银行也就是如今的富士银行。
随着规模的不断扩大，安田财阀也成为了中央银行的官方代理人。
1882年安田善次郎就任日本银行理事。
19世纪90年代，安田财阀进入电力、铁路、纺织等领域，开始多元化经营，以制造业为基础，金融业为桥梁的帝国开始形成。
1912年，安田善次郎又组建起“安田保养公司”的持股公司，由此，对日本经济有较大影响的安田财阀开始初具规模。
之后，安田善次郎操纵本身在金融界的势力，整合自身财产，向保险和制造业进军，并在一战中迅速成长，使得安田集团财阀成为多元化谋划的财阀。
不过企业的发展并非都是一帆风顺的。
1921年9月28日，安田善次郎在神奈川县大月市的一栋别墅里，被日本国粹主义者朝日平吾暗杀。
据说暗杀者的葬礼有上千人参加，反而社会对安田善次郎的死比较冷漠，安田家族为平民怨，捐资修建了东京大学大礼堂、日比谷公会堂、千代田区立町初中等公共设施。
一代枭雄黯然陨落，经过种种坎坷，在宝善社常务理事结城丰太郎的帮助下，安田家族得以渡过难关。
然而，一切欣欣向荣的繁华，都在1923年的关东大地震中被无情毁去，当时许多银行贷款都难以收回。
而此时的安田财阀却雄心勃勃地一次性吞并10家银行，成立拥有二百一十家店铺的全国最大的普通银行——安田银行(以前是合股或合名公司)，形成一个以金融为中心的财阀。
1927年，昭和金融危机爆发，在这样的政治经济背景下，政府强制介入，日本银行业进行大洗牌，四大财阀分割银行业半壁以上的江山。
至30年代初，安田财阀已迅速成为拥有包括14家银行、12家工商企业以及6家保险公司的大型财团。
当多数企业在经历呆账、坏账所造成的大起大落时，安田财阀却凭借着稳扎稳打的经营作风，在业内混得风生水起，所以，到1945年，安田银行的存款额高达139亿日元，位居同行榜首。
二战后，日本财阀被命令解散，安田财阀也不例外。其中安田金融机构的实缴资本占日本该类资本总额的17.2%，在四大财阀中排行第一。
随着财阀的解散，安田银行在1948正式改名为富士银行。
1952年日美条约签订之后，三井、三菱等财团积极恢复，不过安田集团恢复得较晚，一直到1960年底，才以富士银行（即安田银行）为首，开始集合二战前的安田集团所属企业，组建起芙蓉开发。
1966年，正式成立芙蓉会集团的组织。
芙蓉会以富士银行为核心，共同投资先后创办了中小企业研究中心、芙蓉航空服务、芙蓉综合租赁、芙蓉海洋开发、芙蓉情报中心、芙蓉石油开发等企业，增强内部联系，表现出强有力的集团行为，从而形成了如今的富士财团。
今天我们所熟知的佳能、日立、日产汽车、雅马哈、丸红等日本品牌，都是富士财团旗下的成员，随便拿一个出来，可能都是世界知名，这些品牌我们在之前的品牌故事中都有说过，今天就不再复述，另一方面，作为富士集团的肱骨产业，富士银行在富士集团的发展中，无疑扮演着非常重要的角色。
1948年后，随着日本经济的复苏发展，富士银行也扩大了业务，在银团贷款、企业银行、公共资金管理、抵押贷款和零售金融服务等领域占据领导地位。
然而，在20世纪80年代后期，日本出现了资产价格泡沫，日本银行发放的贷款风险越来越大。
90年代初泡沫破灭后，日本经济陷入停滞状态，1997年和1998年陷入战后以来最严重的经济危机。
富士的进步计划也事与愿违，富士银行因为不良贷款损失了一大笔钱。
面对国内经济低迷和国际银行业的重组并购浪潮，作为经济强国的日本不得不开始新一轮的重组活动，内部裁减了数千名员工，并将其持有的海勒金融52%的股份出售给了通用金融。
然而杯水车薪的补救措施并无成效，随着房地产泡沫的破裂，各种固定资产投资大量缩水。
富士银行遭受重创，此外，富士银行的附属信托公司安田信托银行(Yasuda Trust & Banking)在1999年遭遇了收益和信贷质量问题。
富士银行收购了安田信托的控股权，但富士再也不能为自己重建安田了。
富士银行因其不良贷款而元气大损，为了企业延续，不得不与日本第一劝业银行以及日本日本兴业银行合并（当时第一劝业银行拥有世界上最多的准备金，而日本兴业银行则是二战后专门提供长期贷款振兴企业的“长期信用银行”）。
通过换股方式，于2000年9月组建了日本瑞穗金融集团，合并后因为拥有巨额的资金，很自然地成为了世界金融集团之首。
随着经济全球化和金融全球化的浪潮席卷全球，金融创新和金融自由化的程度加深，要想在激烈的国际竞争中生存下去并活得更好，通过并购完成产业重组和恢复企业竞争力，是给企业带来生机的一大法门，也是对传统金融体制的一次变革。
毕竟，2012年之后，日本经济的强劲复苏，离不开日本平成时代各个行业的并购和整合。
而富士从当初的安田财阀演变成一个包含众多企业的现代化大集团，也同样不能免俗。
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