编辑导语：产品思维对于产品经理的工作十分重要，那么如何理解产品思维呢，本篇文章作者为你解答，本文作者从5个方面展开分析 ，讲述了有关产品思维的方方面面，一起来学习一下吧。
信息技术深入应用的今天，企业等各类组织都依赖于信息系统来开展自己的业务。针对这些组织应用类软件系统产品的需求分析、产品设计，核心在于“业务分析”。
而想理清此类软件系统的需求，必须抛开具体的技术实现，站在用户的视角审视用户想要解决的问题、想要达成的业务目的。
要做好软件产品工作，业务驱动需求思想是核心，不断的培养产品思维是关键。传统的产品需求是站在技术视角展开的，关注的是“方案级需求”；而业务驱动的产品需求思想则是站在用户视角展开的，关注的是“问题级需求”。
张小龙曾经在微信公开课分享过什么背景的人更适合做产品。他认为好的产品经理最好是理科背景。我理解他的意思是说最好是开发出身，或者至少自己做过一个东西，可以是软件产品，也可以是手工。
因为在这个过程里你得思考它要怎么被使用、它有什么功能、它看起来是什么样子，以及怎么把它实现出来。也就是说产品思维是一个开发思维或者实现思维。
当我们看到了一个手机，会想它是不是 5G、支不支持NFC 、CPU是什么型号、屏幕是不是高刷等等，但这是消费者视角。
很多人觉得自己适合做产品经理，或者觉得自己对产品感兴趣，其实是你在用产品的时候，从使用者或者从需求方的角度看一个产品，这和产品经理没有什么直接关系。比如我拿起手机，我觉得这手机不好，边缘有点儿太方正，还有点大，我不能很舒服地握住它。
所以这些“洞察”，你就觉得如果我做一个手机的话，一定不会做这么正这么尖锐，我一定会让它圆润一点，外壳不要那么硌手。
通过这个感觉，进而你就觉得我做产品经理一定是比现在做手机的产品经理更好。这用一个英文的表达就是“look like”，你看起来是什么样子。你只是把自己的产品设计冲动当成了产品设计天赋。
而真正的产品经理看到手机时，会从设计、生产和销售的角度思考问题。比如觉得硌手，那就会考虑怎么在这个两侧玻璃或者金属上切出一个倒角，这个倒角可能需要用什么样的模具？哪几个厂子是可以生产的，它的成本会比现在高多少？这些立体具体的问题会逐步在脑子里成型。
也就是说产品思维很重要的一点是，不能从需求层面，而是应该从实现层面来思考，思考怎么把它做出来，怎么把它设计出来。
紧接着，一款手机会有很多的用户。比如说我握着这个手机，会觉得硌手，但是另外一个人手比较大，他可能就觉得还可以。这时候，你怎么设计？这就需要去权衡、平衡。
我们再把它衍生到具体的软件产品里。比如微信不能双向删除好友，很容易让人认为这是一个特别蠢的设计。
我跟书颖是微信好友，我删了他，在我的通讯录里头没有他，但他的通讯录里面还有我，他也不知道我删了他。他给我发消息，发现我已经删了他。
这个设计被很多人诟病，是因为你在使用的过程中发现了自己的不舒适。但产品经理得从实现的角度去看这问题。它并不是一个愚蠢的设计，甚至我认为它可能是目前最合适一种平衡。
举个极端的例子，比如说你有 50 个好友，有一天你打开通讯录，发现这 50 个好友都不见了，通讯录里面是空白。这时候你会怎么考虑？你那一刻的感受是什么？这究竟是产品出了问题还是别人删了你？
另一个极端的场景，比如我跟书颖说了很多话，然后她把我删掉了，但是我跟她说的话里面有非常重要的证据，如果他删掉我，我就找不到他了，那么这也是一个糟糕的设计。
一个产品，像微信的通讯录，它是归属于谁的，它应该是由谁来处置，由谁来拥有，由谁来掌握的？答案很简单，那原则一定是你产品里面的资产是属于你的，属于你的资产是不可以被另一个人的操作影响和改变。
上面拿微信通信录举例子，我只是想说，它现在的某个功能，是考虑了某一种平衡，而不像普通人一看觉得这个设计很蠢，觉得微信好傻。知易行难。
另外，一个偏文艺的产品经理，他会希望自己的产品更多像是一个作品，然后别人说钱他就很反感，甚至高傲地说，老子不去赚那个钱。其实他没有建立一个真正有生命力的产品，因为一个有生命力的产品肯定是有商业模式的。
如果把商业模式作为支撑产品的一个维度来理解，那产品经理对商业这件事，就不会有那么大的抵触了。
其实不是这样，微信的商业化其实很成功，就连我们这些微信生态里的小程序开发者，也都赚到了钱。不谈商业化，不谈赚钱的事情，只谈用户体验是不对的。
“用什么方法，解决谁的，什么问题”里谁的问题是更重要的 。
只要找到了这个问题，再想用什么方法解决它，不同的产品经理有不同的实践方法。但如果你拿到一个伪需求，一个非高频非刚需的需求，你使了很多蛮力，做出一个更好的解决方案，但最终你却可能是一无所获。
前些年，很多刚刚做产品经理的小朋友，特别喜欢解决方案，特别喜欢找方法，特别喜欢研究交互，研究不同信息架构的优劣，研究技术框架等等。用方法来驱动自己解决问题。
举个例子，他见到了一个防烫的手柄可以隔热，觉得特别好。心想这个可以用在各种各样的地方，比如用在锅把上，或者用在热水壶的手把上。再激动下，他可能还想到暖水袋也很烫，那我给暖水袋也整一个防烫包裹。
有时候会觉得有一些奇怪，对产品来说最重要的事情不是画原型，不是找到方法，而是去定义好那个问题。
基于这个背景，我们去思考为什么要有产品经理？为什么开发不直接跟业务部门对接？一个很重要的原因就是产品经理会在中间发现各种各样伪装成需求的解决方案、伪装成需求的提案、伪装成需求的要求。
产品经理需要找到需求背后的人和问题，甄别、洞察之后，再去考虑找解决方案。
我觉得这是一个产品经理解决问题的逻辑所在，而不是说我有一把锤子，满世界找钉子。
产品经理最重要的一个能力“让正确的事情持续发生”，也会有一部分人根据自己的一些经验说，是原型图，是某一个工具用得好，协调沟通能力好，业务能力好等等。
我们要看到需求背后真实的东西，这个对于产品经理来说已经是常识了。举个例子，你说我要一个杯子，那我就想你应该是口渴了。你不一定是要杯子，给你瓶矿泉水也能解渴。
产品经理的核心是识别需求，更重要的是能够真正发现需求。一个能持续发现好需求的人，可能就是创始产品经理。
《微信背后的产品观》里专门有一章是写需求的。张小龙说需求不来自产品经理，需求不来自用户，需求不来自用户调研。那需求来自哪呢？他说需求来自你的感知。就是你去微信、微博上感知整个社会的趋势、用户的潮流。
需求来自对潮流的感知，对底层逻辑的透析 。
如果你做一个工具，你最好是它的重度使用者。那你在解决自己需求的同时，也解决了其他人的需求。因为人的共情、同理心使得很多底层的东西是相通的。
比如说做一个东西的时候，我要去做垂直，还是要去做大众的东西，这个都是有讲究的。比如说我做垂直的时候可能更容易成功一点，但是有可能会被限定在那个区间里。你识别到一个需求，这个需求它是伪需求还是刚需？再进一步，它是不是高频的刚需？
一个需求一年用一次，那你就要判断这东西是不是能做或者值不值得做。比如买房子和租房子都是低频刚需的，这个没有生意可做吗？显然也是有的，但不是一般人能做的。还有它的市场规模和产业链等等，你是在存量市场还是增量市场？包括你上来做高客单价还是先做用户流量等等。
这些都是产品经理需要考虑的，这个用户想要什么？他的需求是什么？他的动机是什么？最后我们识别一下这个需求在市场里的定位是怎样的？是不是真的有这样的定位，想清楚了这些，我们再找解决方案。
一个用户需要的产品。那就先把它做出来，然后通过产品的手段，让它能够得到很好传播。传播之后再去找商业模式，后来发现可以做广告，可以帮助公众号做运营，也可以直接付费等等，慢慢就迭代出了合理的商业模式。而做这个产品本身是快乐的，至少在做它的时候，是没有详细想过该怎么赚钱的。
需求来源有很多，根本不用问产品经理需求从哪来，你坐在那，10 万个人会给你提 10 万个需求，包含客户、运营、领导、部门等等，你要做的是把从这十万个需求里面去挑出两三个做一做，都不大需要自己的创意。
有时候，用户不会给你提需求，相反，他会给你扔一个解决方案。随便举个例子，比如你作为微信的用户，可能会告诉产品经理，希望通讯录按照联系频率排序。这是一个需求吗？不是的。你等于是直接给了产品经理一个解决方案。
产品经理得不断地去找你提出的“需求”背后的真实动机。
找到之后，再去看这个动机是少部分人还是很多人的？以及满足这个需求的话，会不会又伤害到别人？这些都分析完了之后，再去思考要不要做。
丰田有一套方法论叫做精益思想，算是管理的方法。
五个Why就是通过一种方式尝试追问任何一个现象、任何一个问题、任何一个需求和任何一个想法背后的真实动机。
举个例子，资深产品经理老冯刚忙完一个重要的项目，带着放松的心情进入了梦乡。这时他年仅3岁的小孩夜里醒来，吵着要吃饼干。孩子的妈妈首先被吵醒，带着情绪地训斥了小孩：“半夜三更吃什么饼干，好好睡觉！”
没想到小孩不依不饶，继续哭闹着，不久老冯也被吵醒了。
他安静地起身到了客厅，找了一会儿，果然没找到饼干！他随手拿了两块吐司面包走近卧室，脸上略过一丝自信的微笑。
“小宝，没有饼干了，吃点面包填填肚子吧！”老冯边说边把吐司塞到小孩手中。
果然，小孩接过面包后就不再哭闹了，吃完一片就乖巧地躺下，不一会儿，整个房间都回归了平静，各自进入梦乡。
产品经理说好的，我就去给你整个 饼干，这时候你就已经陷入了把用户的解决方案或者叫用户伪装成需求的解决方案，直接去实现的陷阱。
这时，产品经理已经丢掉了自己的价值。那么一个好的产品经理应该怎么样呢？
产品经理需要追问、探求一个要求或想法背后的需求。这个过程有各种各样的方法，其中一个方法就是我们提到的5Why。具体怎么做？你得不断问为什么，至少问5次，不断通过问为什么找需求背后的东西。
产品经理需要问为什么小孩半夜要饼干？小孩是不是饿了？要饼干只是想吃点东西垫垫肚子，那是不是其它的食物也可以满足，一定需要饼干吗？能不能利用现有的资源呢？
在用户提出一个诉求时，你不能简单地满足诉求，或者简单的把诉求稍微修饰一下就转发给开发。我认为产品经理的第一职业素养或者第一职业尊严，就是不能把业务部门发来的需求直接转发给开发。
遇到问题，先问五个为什么，通过不断地问为什么，找到用户背后的动机，再去思考解决方案。这是正确的流程。
业务方总觉得自己是理解需求的，业务说我还不知道我要点什么，你个画线框图的，按我说的做就行了，哪那么多废话，哪那么多为什么？一个产品经理如果遇到这种情况该怎么办？
第一，我认为这其实是一个人沟通能力的体现，你是有各种各样的方法，让这个天儿聊得不那么具有攻击性的。
还有一个很好的方法，就是给聊天建立仪式感。当你把这个聊天整得对你自己很重要时，那别人自然而然地也会对你肃然起敬。你如果只是随便走过去跟他开始聊，那这哥们可能也就三两句话就把你打发了。
但如果我非常郑重地在微信问同事：“书颖，请问你明天什么时间段有时间，我大概需要占用你 20 分钟，我自己有一些业务上的问题，我想要向你请教，我买好咖啡，我们俩好好聊一聊”。书颖觉得这个事儿挺严肃，然后他可能就会真的看一下时间。
到咖啡馆，你提前 5 分钟就到了，点好了咖啡，书颖往那一坐，很舒服地一躺。接下来的这 20 分钟时间，你问的问题可能就不会让她那么反感，可能她就会给你讲比较多。一旦他打开话匣子，那剩下的不就好办了？
这是我觉得日常我用到的还蛮不错的方法，你会发现跟同一个人聊事情，你给他建立沟通的仪式感，和你直接过去开始聊，得到的信息量是不一样的。
最后还有一个我觉得很重要，但拿不上台面的分享，很多时候你跟业务方的交流、包括跟开发的交往，取决于你跟他的私下的关系是怎么样。
很多的时候在公司里头如果完全公事公办，你做不成任何事情。如果你跟他已经建立了足够的信任，那么你们的交流效率就会很高，你们交流底线也会比较低。比如我现在跟书颖问一个什么事情，我不会花很多的时间去，把这个话说得很客气，我可能就直接问了，合作给钱吗？他说不给。
但是如果你没有一个非常良好的互相信任和私下的关系的，就不能这么问，你这么问就会伤害到你们之间的信任。那你可能就要说，我们通常合作会有各种各样的方式，不知道你这次的合作希望用什么形式来合作。把这个事情搞得很绕。
如果要分类的话，用户其实有很多种，有的是内部用户，有的是外部用户，有的是企业级用户，有的是 C 端用户，有的是付费的用户，有的是未付费的用户。
对一个产品经理来说，你的业务方就是你的用户；如果你是做 B 端的产品， B 端的企业方是不是你的用户？如果你是做 C 端的付费产品，那 C 端的付费用户一定是你的用户。如果你做了一个像搜索引擎这样的产品，那你真正的用户是 C 端那些所有使用搜索引擎的人，但你还有一类用户，就是往你的搜索引擎上投放广告的用户。
这里面有很多错综复杂的关系，之前我们聊过一个词：利益相关者 ，业务方是一种利益相关者。我们如何去理解错综复杂的用户，如何找到利益相关者？有时候我们应该问自己一个问题，你的用户就是你真正的用户吗？
一个特别好的产品经理和一个刚刚入门的产品经理，有一个很大的差异，就是思考这个产品的时候，他能考虑到的产品背后的利益相关者或者角色是不是足够的广。
比如我们看到一个台灯的时候，如果只能想到它的使用者，那可能不是一个特别资深的产品经理。因为如果你在使用场景里，除了使用者之外，还考虑到使用者周围的人，因为这个灯极亮，它充满电的时候，直视它的时候人会伤眼睛；你可能也要考虑到周围的环境；你可能也还要考虑到供应链，谁能做出这个灯，大概成本以及材料。
如果是一个To B 的公司，做 To B 的产品要考虑到，谁会批量采购。除了普通用户用来照明之外，可能有工厂会大批量采购，那么工厂里，谁会做采购决策？这又是一个角度。
也就是说，当看到一个产品的时候，你会沿着产品的一个点，逐渐发散。想到除使用者之外，所有其他相关的角色。想到这些人都是谁，有可能不是人，有可能是法人，想到背后相关的利益方。
比如打车软件，我们考虑利益相关者的时候，先考虑到打车的人和司机。
我们还可能逐渐发散出去：考虑承包了很多车的第三方公司，可能是我们To B 的客户；我们可能还要考虑到监管部门或者传统的出租车公司，因为他们的利益会因为我们的平台，受到冲击和影响。
可能我们还要考虑到车企，比如吉利集团做的曹操专车，就会跟滴滴的模式不一样，甚至还要考虑到吉利集团的新能源车，利益相关者里面有批量采购车的供应商，可能要考虑到新能源公司批量做新能源车是可以产生新能源积分的，这个积分对于吉利集团本身来说是利益。
所以作为一个产品经理，很重要的一点是搞清楚所有相关的角色都有谁。
放到你的脑海里或者桌面上，去想他们的诉求怎么去平衡，怎么阶段性地满足。这样才能做出一个相对来说比较好的产品决策，当然这个是理想情况，很多时候我们在不断权衡的过程中做产品。
作者：金春；公众号：二十三的夏天（ID：yingbaodexiaowo）
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编辑导语：供应商选择与订单分配多目标协同决策模型、供应商供应能力的不确定性直接影响连锁零售供应链的运作，选择适宜的供应源，可以有效地分散供应中断的风险，服装品牌商的订单分配模型该考虑什么？通过本文我们一起来看看。
问题描述：服装品牌商订单分配方面主要的问题在于并没有一套明确的，对短交货期负责的数学运算方法，大多数企业没有将一些必要的产能及成本杠杆加入到决策中去，而是单纯的追求成本优先和较为粗犷的供应商选择和订单分配方法。质量水平、服务水平、企业社会责任、环境、健康和安全指标等等都往往被忽略或者仅仅作为简单的进入门槛，而没有被充分考虑到供应商的筛选和订单分配中去。
服装业是一个在外人看似统一，其实已经发展到了相当细分的程度的行业。拿衣服为例，一般来说习惯做针织的会一直做针织，而不会选择梭织的订单。习惯梭织的也不会轻易做针织，因为两种不同工艺出产的面料，在纺纱、印染、车缝等各个环节都存在非常大的区别。
这样的行业细分，不但给制造商提高生产效率、集中采购降低成本、满足客户多样化需求，提高反应速度等诸多方面提供有力支持之外，对于品牌商的供应商管理和订单分配也提供了更多的便捷。品牌商可以较为容易的将供应商分门别类，区分对待，划分界限，这就给数学建模过程中处理那些从前可以制造很多种产品的代工厂的问题得到的大大的简化。
对很多品牌商来说，现在供应商选择的方法相对简单。一种企业是单纯追求成本领先，保证一般的质量水平就可以，更别说供应商在社会责任和环境、健康、安全方面的考虑。而另外一些企业则较为粗犷的，在质量和环境、健康、安全达到要求的基础上，只需要成本达到目标标准，企业并没有特别的标准和办法对负责选择供应商的部门进行必要的管控。
可能导致商业腐败，或者留有太大的利润空间给下游，无法实现最优化的供应商组合选择。这里我们希望考虑相关因素，在量化的基础上，追求成本最优化组合的方案。
最后，对于大型的代工厂来说，他们已经实现了，可以为一个客户保持几个很固定的车间。工厂这样的安排和配置，除了给品牌商提高供应链反应速度提供了可能，同时对设立数学模型，提供了很大的便利。
因为敏捷型供应链对交货期的看重，像服装业原本的较为粗犷式的订单分配方法需要继续深入，引入一些新的参数作为约束条件和杠杆，从而最大程度的保证交货稳定性，以及现在各国、各地区的政府及消费者对企业社会责任水平的关注和要求。
实际上构建的模型，就是在引入质量、服务水平、企业社会责任、环境、健康、安全、政治稳定性等杆杠的基础上，在以产能和交货期为核心约束条件下的，供应商成本最优组合的优化模型。模型力求在保证必要条件，如交货期、企业社会责任水平等要求的前提下，寻求对品牌商最高收益的成本最优组合。
在服装行业，首先是由经销商下订单给品牌商，这个订单里面可能好几个产品种类。品牌商在收到订单之后，会将这些订单中一样的产品汇总起来，转化为品牌商给代工厂的订单，下称“工厂订单”。工厂订单中，只包含一种产品。从表面和传统经验上看，这是一个多产品分配到多工厂的问题。一个工厂可能会同时生产多种产品。
但是随着服装业的发展，服装代工厂的整体实力大大提升。工厂和工厂之间的细分也越来越好。整个行业都意识到大批量生产可以带来的经济收益。现在的情况是，几乎每个代工厂都进行了各自的定位，集中生产几个类别的东西。
而在整个工厂里面，不同的车间会继续的进行细分。在车间里，甚至产线的生产任务都会细分。以此为基础，原来很复杂的多产品向多工厂分配的问题，就变成了更加简单的单产品向多供应商分配的问题。试想模型就以此基础建立。
总体来说，即建立的是一个二级订单分配模型,。模型的第一级在基础条件上从供应商库中筛选合格本次订单的供应商，模型的第二级在第一级筛选的基础上，根据实时的产能数据，继续筛选，并完成订单分配，找到满足所有条件的，成本最小化组合。
根据单次订单的需求，模型的第一级对在技术能力上可以生产该产品的供应商进行选择，用约束条件去除无法达到本次订单基础要求的供应商。这一步从技术上来讲，完全可以跟第二级订单分配模型同步实现，但是如果这样做，将大大增加模型的运算量，造成操作不便和建模难度的增加，现实意义会大打折扣。
另外更为重要的是，模型的第一级具有明确的意义，首先它延续了现在行业用硬指标筛选供应商的基本做法，其次，它可以明确的表现出新引入指标在供应商选择和订单分配中的 作用。最后，这一步的存在简单明了，方便企业查询和准备备用供应商。
第二级则为具体的优化模型，在可能的供应商中再次进行订单分配。这个部分模型会再次使用第一级的硬指标作为代工厂的产能和成本杠杆，通过产能和交期的约束，追求成本最低的供应商组合，是优化模型的核心。
在一个企业的供应商库中业的供应商库中，针对一个类别的产品，一定存在着一批企业，这批企业的供应水平、价格、交货能力、所在区域、企业社会责任履行、环境、健康、安全等方面，都达到了一定的水平，才能存在在这个库中。
即便如此，每家供应商的具体水平和能力组合也是不一样的。即便是各方面都一样的两家供应商，其在特定的时间上，也可能存在着产能和供应能力等诸多方面的差异。
现实的情况是，当我们要给企业下订单的时候，工厂一般不会处在停产状态，也就是说，这个工厂极有可能存在着某些尚待加工的产品需要完成，然后才能开始新订单的生产。虽然工厂的细分已经保证了一个车间，甚至一个产线上生产的产品高度的一致，但两个订单之间的生产节奏和要求多多少少会存在差别。即便是一个订单，因为学习曲线和产前准备等问题，生产效率也会存在波动。
不过在这里，为了模型说明的方便，我们将生产前面一个订单的生产效率和生产后面一个订单的生产效率视为一致的，因为即便是不同的东西，我们也可以通过一定的参数调整，将两个订单的生产效率调整为一致的口径。同时，我们将工厂生产两个产品的次品率、服务水平等因素全部视为一致。
最后一点需要先说明的是对于按订单生产模式，这种敏捷供应链最配套的生产模式，有一个非常重要的管理要求，也就是供应链上下游的信息整合和及时互通。供应链的上下游，特别是代工厂、品牌商和经销商三者之间，必须保持非常高度的信息沟通和信息一致性，统一行动，统一决策。
这样除了可以大大减小牛鞭效应对供应链造成的影响，更关键的是能够为敏捷的快速反应，提供可能。试想一下，如果品牌商获得的代工厂的产能、质量、生产现状数据都是不真实的，或者非常滞后的，那决策将会是什么样子。
从这个模型中我们很容易看出，作为中间环节的品牌商，将在信息沟通中，起到非常关键的作用。同时考虑市场现状，品牌商在整个供应链中处于更加强势的地位，也有这个能力成为整个供应链协同的领导者。因为品牌商长期跟工厂保持着很好的伙伴关系，所以在该模型中，我们假设品牌商能够从供应商处得到及时、准确的数据信息。
对于一款需要快速完成生产的产品来说，仅仅需要一家国内供应商完成的情况越来越少，这就跟并行关系是一样的，几条产线、几个工厂同时开始，从而缩短流程时间。多供应商选择的系统稳定性和供应链鲁棒性也会明显好于单一供应商。这个情况在近年来的越南疫情、泰国洪水等多次自然灾害中显示的尤为明显。
一个地区出了问题，可能整个供应链的相关环节就此断裂，以至于供应链无法正常运转，短时间内完全服务实现继续向市场供货的情况。如果这种情况发生在一些不痛不痒的行业，比如书本、纸张、服装、一般的日用品等等对一个国家和地区的影响可能还不大，但如果要是关系国计民生的行业，或者是不可替代的产品，那么将对整个相关领域造成巨大的损失。
那么供应商越多就越好么？很明显，肯定不是的。供应商数量过多，会大幅度增加企业的管理成本，其供应商整体质量、产品品质的一致性、到货的稳定性都会受到很大的挑战。而因为多家供应商共同参与的策略会摊薄企业的订单数量，减少其参与的积极性和长期合作的信心，对于品牌商而言，太多的供应商也意味着降低自己在谈判中的强势地位，很难仰仗规模效应要求供应商降低价格或者扩大生产设施的投资。对于品牌商的供应商管理来说，就是不断的平衡这种关系。
作者：山人小道 公众号：二十三的夏天（ID：yingbaodexiaowo）
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[最佳回答]都是类似“紫”的发音.这肯定要连读的.
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